#4 : Comment louer un gîte grâce au Revenue Management ?

Cette semaine, j’ai le plaisir de partager un cas business, dans le cadre de mon défi fou, proposé par la société Gîtes de France concernant les performances d’un de leur gîte en période creuse : ou comment louer un gîte quand la demande est très faible ?

Le cas proposé est le suivant : améliorer les ventes d’un gîte qui se vend très peu (avec certains mois entièrement vides) et qui présente un chiffre d’affaires en dégradation sur les deux dernières années.

Dans un cas comme celui-là, en tant que responsable ou propriétaire de l’établissement, il est légitime de penser que tout a été essayé. Il ne faut pas négliger l’usure psychologique que produit l’absence de vente, malgré une somme conséquence d’énergie déployée au quotidien, pour améliorer la performance. Qui ne serait pas tenté de conclure qu’on ne peut plus rien faire ?

Ainsi dans ce contexte, rien de tel qu’un œil extérieur (et si possible expert en revenue management, évidemment) pour donner un coup de pouce, apporter des éléments nouveaux de réflexion, et maximiser le chiffre d’affaires de l’établissement.

Je suis donc ravie aider ce gîte à revoir sa stratégie de revenue management. Nous verrons dans cet article :

• Ma méthode d’analyse pour comprendre l’origine du problème et trouver des solutions
• Lesidées et propositions pour une nouvelle stratégie de revenue management
• Pourquoi le revenu management et l’opérationnel sont très liés. En l’occurrence les points qui me semblent bloquant opérationnellement.

---

A noter : cet article fait partie de mon défi en 52 semaines. Ce cas est réel mais pour des raisons de confidentialité le nom du gîte et la ville ne sont pas mentionnés.

---

Avant toute chose, voici un descriptif du gîte dont nous allons parler. Il est atypique, car de très petite surface (16 m2 – il peut accueillir 2 adultes et un enfant). C’est un gîte thématique de type roulotte (l’expérience s’apparente à un petit mobile home.). Il est situé dans un écrin de verdure magnifique au sein d’une ferme et à quelques kilomètres de la mer. 

La performance de ce gîte est la suivante :

– en 2017, 37 % d’occupation à un prix moyen par nuitée de 68 €. Durant la haute saison (juillet & août) le gîte s’est loué à 100 % de taux d’occupation avec un prix moyen de 80 €.

– en 2018, 23 % d’occupation à un prix moyen par nuitée de 74 €. Durant la haute saison (juillet & août) le gîte s’est loué à 75 % de taux d’occupation avec un prix moyen de 82 €.

Le premier point qui interpelle à la lecture de ces chiffres est le taux d’occupation très bas du gîte tout au long de l’année. De façon macro cet établissement réalise une grosse partie de sa performance en juillet & août puis vivote le reste de l’année grâce à quelques séjours d’une semaine, mais principalement des séjours courts. Enfin l’établissement subit une absence totale de réservations entre décembre et mars. 

Spoler alert : vous aurez noté une croissance importante du prix moyen annuel entre 2018 et 2017 de +8,8 % et une baisse de l’occupation de 14 points. Le premier réflexe pourrait être de conclure que la hausse de prix a entraîné la baisse d’occupation : mais c’est faux.

Pourquoi ? En regardant de plus près la tarification : on note que la hausse de prix a été très raisonnable (et inférieure à 8 %) et que cette hausse de prix moyen est uniquement issue de la perte d’un certain nombre de ventes en basse saison (à prix bas). La perte de ces séjours a pour effet (statistique) de faire augmenter le prix moyen sur 2018 par rapport à 2017.

En synthèse : ce gîte subit une occupation très faible toute l’année sauf en juillet et en août. En 2018, les ventes sont en décroissance, même si les prix n’ont pas particulièrement augmenté versus 2017.

1 – Méthode d’analyse pour comprendre le problème et trouver comment louer un gîte hors saison

La méthode d’analyse employée ici est simple et facilement applicable à d’autres contextes. Elle n’est pas exhaustive, mais en l’occurrence ces quatre étapes ont suffi à donner une vision claire de la problématique et des solutions possibles.

Point 1 : Etudier la performance courante en détails

Le premier point est évidemment d’étudier les chiffres passés en détails. Sur la liste de ventes qui m’a été adressée, j’ai calculé et étudié : les durées de séjour, le taux d’occupation, le prix moyen, les délais de réservation et les prix de vente de chaque réservation.

J’ai par la suite établi un tableau récapitulatif des ventes par semaine qui m’a permis d’avoir une vision macro de la performance et de tirer les premières conclusions sur la problématique à résoudre.

Dans ce cas, il serait probablement possible d’optimiser la stratégie estivale (période présentant le plus de demande) mais le potentiel économique est largement plus important si nous travaillons ici, dans un premier temps, sur le remplissage des semaines vides.

Point 2 : Vivre l’expérience de réservation en ligne

Dans un second temps, je me mets dans les « chaussures » du client et teste l’expérience de réservation sur le site gîte de France ainsi que sur le site du gîte en lui-même.

Grâce à cette méthode on voit clairement l’offre proposée au client et de quelle façon ; pour notre établissement et celui des concurrents. La compréhension de l’offre est elle simple ? Quelle est notre position dans les résultats ? etc

C’est à ce stade que certains points bloquants peuvent déjà apparaître tant d’un point de vue tarification qu’opérationnel.

Point 3 : Etudier la grille tarifaire actuelle

Autre point crucial : faire un état des lieux de la tarification à la nuit, par type de période et par durée de séjour.

La tarification de l’établissement concerné a la spécificité d’être différente selon le nombre de nuits du séjour. Cette méthode n’est que rarement appliquée (habituellement on restreint la possibilité de réserver certaines durées de séjour sans pour autant aller jusqu’à tarifier de façon différente). C’est pourtant une excellente méthode qu’il faut simplement utiliser aux bonnes périodes.

Si tel est le cas n’oubliez pas de ne comparer que ce qui est comparable en rapportant tous les prix à un prix à la nuit.

Point 4 : Faire une étude des prix concurrents

Enfin, il est primordial de faire une étude de la tarification et des services des concurrents. Les deux gros points à avoir en tête sont :

• couvrir l’ensemble de l’offre disponible pour le client (hôtel, chambre d’hôte, gîtes, location appartement, etc) et savoir si l’offre proposée est plus ou moins qualitative que la vôtre (se référer aux avis en ligne, aux étoiles ou épis pour gîte de France, ainsi qu’aux descriptifs)
• et quel est le prix proposé selon le nombre de personnes hébergées

2 – Quel plan d’action pour améliorer les ventes

Lors de mon analyse, j’ai pu identifier :

• d’une part plusieurs points à améliorer et qui devraient faire l’objet de test pour permettre une croissance des ventes
• et d’autre part des contraintes à la vente qui doivent être totalement retirées, car au vu des chiffres de ventes, elles n’ont pas du tout leur place dans la stratégie revenue management de l’établissement et elles bloquent les ventes !

Point 1 : la stratégie liée aux durées de séjour

Comme évoqué plus haut, l’établissement optimise les durées de séjour par deux méthodes : tout d’abord par des interdictions de certaines durées de séjour (aucun prix n’est associé à cette durée de séjour – le client ne peut donc pas les réserver) et par une tarification différente selon la durée du séjour.

Évoquons dans un premier temps les interdictions de séjour. Deux interdictions sont principalement posées :

• interdiction de séjour d’une nuit
• et interdiction de séjour de moins de 7 jours du 04 mai au 27 septembre

Recommandation #1 : accepter les séjours d’une nuit. En effet ce type de produit proche de la mer qui ne peut accueillir qu’un couple (voir un couple avec enfant) est la destination parfaite pour un week-end romantique. En refusant les séjours d’une nuit, on se prive de cette clientèle.(cette recommandation ne sera pas mise en place car contraire à la politique globale Gite de France)

D’autre part concernant l’interdiction de réserver des séjours de moins de 7 nuits de début mai à fin septembre cette restriction est partiellement adaptée.

De fin juin à fin août, je suis favorable à la maintenir, car la demande est réellement présente et autoriser les courts séjours aurait probablement pour effet de créer des journées orphelines (vides) entre deux réservations plus longues. Donc c’est parfait.

En revanche Recommandation #2 : il faut impérativement lever cette interdiction pour les mois de mai, juin et septembre dès l’ouverture des réservations en amont de saison. La demande étant bien plus faible à ces périodes de l’année, nous ne sommes pas en position d’exiger des séjours longs. Et je dirai même que c’est encore plus problématique pour un mois comme le mois de mai qui présente la plus grosse concentration de jours fériés et donc un fort potentiel de demandes courts séjours.

Ces 2 recommandations sont donc déjà une source importante de chiffre d’affaires pour redresser la performance hors saison de ce gîte.

Point 2 : Le travail de la tarification

Évoquons maintenant la gestion des courts séjours par la tarification (rappel : le prix à la nuit est différent selon la durée du séjour : plus cher pour les séjours courts et moins cher pour les séjours longs).

De façon générale, cette méthode d’optimisation des durées de séjour est plutôt bonne, car elle permet de ne jamais refuser la vente au client (ce qui reste toujours préférable) mais en contrepartie de ne pas accepter à n’importe quel prix. En synthèse de compenser la petitesse de son séjour chez -vous par un prix supérieur pour permettre de compenser le manque à gagner que son séjour pourrait occasionner (car un court séjour en plein milieu de semaine empêche de vendre toute la semaine).

Le seul problème dans le cas de ce gîte, est que la demande n’est pas là. Cette méthode est pertinente si la demande est supérieure à la capacité de l’établissement. En l’occurrence, ce n’est pas ce que nous observons.

Ma Recommandation #3 : est donc de ne pas être aussi drastique sur la croissance de prix en cas de courts séjours.

Pour rappel au mois de janvier, par exemple, un client qui reste 2 nuits paye 83 € par nuits, alors qu’un client qui reste 7 nuits paye 43 € nuit. Cet écart de prix, du simple au double, aurait du sens si nous étions certains de vendre chacune des semaines en 7 nuits, mais en l’occurrence, ce n’est pas le cas. Il nous faut donc être incitatif et ne pas trop majorer les séjours plus courts pour booster les ventes.

Pour savoir à quel prix établir les nouveaux prix de courts séjours, j’ai réalisé une étude de concurrence sur la zone géographique de ce gîte, pour un week-end de 2 nuits.

Le résultat est flagrant : les prix du gîte ne sont pas compétitifs par rapport à ce que peuvent proposer les concurrents en terme de prix et en terme de service.

Et attention par service, je n’entends pas la qualité de l’exécution sur place ; car évidemment, je ne suis pas allée séjourner dans chacun des établissements ; mais plutôt la vision qu’a le client du service en consultant le site des gîtes de France ou en allant sur booking par exemple.

Notre gîte apparaît immédiatement défavorisé par sa petite taille (16 m2) et le fait qu’il ne puisse accueillir qu’un seul enfant. L’ensemble des établissement concurrents peuvent soit accueillir au moins 4 personnes, soit font preuve de marques de qualité reconnus comme le label des « épis » gîte de France dont notre gîte ne dispose pas.

Et malgré cette position de challenger, notre gîte fait partie des 40 % de prix les plus chers : 60 % des concurrents sont moins cher.

Ainsi ma Recommandation #4 est une recommandation tarifaire qui vise à repositionner le prix des courts séjours pour qu’ils soient plus en adéquation avec le marché local et plus attractif hors saison. Ainsi, il faut (au moins) maintenir le prix de 56 € par nuit (prix actuellement appliqué aux séjours de 4 nuits) pour les séjours de 2 et 3 nuits (à ce jour positionnés respectivement à 83 € et 66 €) pour attirer une plus large clientèle hors saison.

3 – Pourquoi le revenue management et l’opérationnel sont très liés pour bien louer un gîte.

Enfin, ce cas est l’occasion parfaite de rappeler le lien étroit entre revenue management et réalité opérationnelle. Seule une cohérence parfaite de stratégie entre ces deux aspects peut permettre une bonne performance finale de l’établissement. 

Voici donc plusieurs points opérationnels qui m’ont interpelée et qui peuvent être des obstacles à la réservation (donc mettre en péril votre stratégie de revenue management).

Tout d’abord, la réservation hors saison nécessite une re-validation manuelle des propriétaires. À l’air du digital, il reste à ce jour très difficile de faire entendre au client que la demande de réservation va prendre 24 h et j’imagine que ce peut-être un obstacle pour certaines ventes.

Le sujet des frais de ménages. Ce sujet est un vrai point qui mérite une analyse à part entière (et cela concerne également les investisseurs immobiliers qui placent leurs biens sur airbnb) : le grand dilemme est le suivant faut-il impacter en supplément les frais de ménage ou les inclure dans le prix. Pour un établissement ayant de grosses difficultés à vendre j’aurai tendance a challenger ces frais pour évaluer d’une part s’il est possible de les réduire et d’autre part s’il est possible de les impacter au global sur le mois dès lors que les réservations vont commencer à se faire (grâce aux actions proposées plus haut). Mais c’est une étape deux d’optimisation.

Autre point point concernant la caution : même pour un séjour de courte durée (2 nuits) il est nécessaire de donner une caution de 200 €. Cela peut sembler démesuré au client de court séjour et pourrait entraver les stratégies mises en place (cf recommandations plus haut) qui visent à développer les ventes de courte durée.

Enfin d’un point de vue purement marketing : il m’a fallu chercher et lire plusieurs sites pour réaliser au combien le cadre dans lequel se trouve ce gîte est verdoyant et agréable ce qui m’amène à soulever l’importance de la mise en valeur marketing de l’établissement pour soutenir la stratégie tarifaire : les deux approchent se nourrissent et sont totalement interdépendantes.